مديريت خلاق

1- مديريت خلاق

خلاقيت يا نوآوري با مديريت متفاوت است. پژوهشگري به نام پال اچ ويلکن چنين ابراز مي دارد:
خلاقيت يا نوآوري مستلزم ايجاد تغييراتي در توليد است. در حالي که مديريت مستلزم عرضه محصول مي باشد. از اين رو در مديريت به هماهنگي مستمر در فرآيند توليد توجه مي شود. که مي توان آن را به صورت يک فرآيند مستمر و هماهنگ بين عوامل توليد در نظر آورد، خلاقيت يا نوآوري يک پديده گسسته است (استونر، فريمن).
هربرت سايمون در تحليل مفصل خود تحت عنوان «درک خلاقيت و مديريت خلاق» به عناوين جالبي مي پردازد که اشاره مي کنيم:
1- خلاقيت در مديريت:
وقتي از خلاقيت در مديريت سخن مي گوييم، بايد همان تعريفي را از خلاقيت به کار ببريم که در بحث راجع به اکتشاف علمي در نظر داريم: زماني يک رفتار را خلاق خوانيم که نوآوري جالب يا سودمندي از آن حاصل شود براي آنکه خلاقيت مديريتي را بشناسيم يا تشخيص دهيم، از چه شواهدي مي توانيم سود جوييم؟ مشخصه ي اين نوع خلاقيت آن است که بايد علاوه بر موفقيتهاي شخصي مديران، دستاوردهاي سازمانهايي را هم که اين مديران مسئوليتشان را بر عهده دارند بسنجيم. بنابراين، مي توان انتظار داشت که انگيزش خلاقيت مديريتي احتمالا تا حدودي با انگيزش انواع ديگر خلاقيت فردي تفاوت داشته باشد. ضمنا مي شود اين را نيز مطرح کرد که ممکن است در فرآيندهاي خلاقيت هم تفاوتهاي اساسي وجود داشته باشد.

2- انگيزشها:

هيچ دليلي ندارد که فکر کنيم انگيزشهاي اساسي مديران با انگيزشهاي افراد ديگر تفاوت دارند، هر چند ترکيب آنها ممکن است دقيقا يکي نباشد. موفقيت (حل مسئله)، پاداشهاي مادي، احترام ديگران، و قدرت، انسانها را ارضا مي کند. شکي نيست که انگيزه هاي ديگري هم در کارند، اما اينها که برشمرديم انگيزه هايي مهم و قدرتمندند و براي مقصود ما در اينجا کفايت مي کنند. چيزي که به ظاهر بارزترين وجه تمايز مديريت از انواع ديگر کارهاست، نوع احساس موفقيتي است که به آدمي مي دهد. در اغلب کارهاي ديگر، موفقيت مسئله اي بسيار شخصي است - محصول مستقيم کار فکري و يدي خود شخص است. نويسنده کتاب مي نويسد، پزشک بيماران را درمان مي کند، وکيل از موکلانش دفاع مي کند. اما احساس موفقيت مديران ناشي از ديدن کاري است که ديگران مي کنند.
مديران، براي آنکه رضايت خاطر پيدا کنند، بايد بين کارهاي سازمان خود و تلاشهاي خود براي سازماندهي، رهبري و کنترل آن رابطه اي علي ببينند يا تصور کنند. در همه ي امور انساني، تعيين مسببان موفقيت و شکست کاري است بس دشوار. تصادف، و در نتيجه بخت، در کشف علمي نقشي مهم بازي مي کند. مديريت، در زنجيره ي علي که رفتار غيرمستقيم ديگر وارد مي کند. علاوه بر اين، موفقيت مستقيم که خود فرد در آن دستي داشته باشد براي بسياري از افراد نمودي کيفيتا متفاوت با موفقيت غيرمستقيم (با دستي از دور برآتش) دارد. حتي دخالت يک وسيله ي برقي ممکن است احساساتي را که معمولا با کارهاي دستي همراه است از ريشه تغيير بدهد. قبول دارم که درباره ي اين مسائل بيشتر به حدس و گمان بسنده شده و مدارک و شواهد قاطعي در اثبات آنها وجود ندارد، اما کافي است به قلب خود مراجعه کنيم تا دريابيم که تفاوتهايي وجود دارد و اغلب هم اين تفاوتها مهم است.
ناتواني از تفويض درست اختيارات، ضعفي است که در مديريت بسيار ديده مي شود معمولا اين را به احساس مسئوليت از قبال نتايج و اکراه در سلب مسئوليت از خويشتن و تکيه کردن به ديگران نسبت مي دهند. اما ممکن است دليلش کاهش احساس رضايت برخي از مديران باشد و به هنگامي که تفويض اختيارات سبب شود از مشارکت مستقيم در فرآيند حل مسئله باز بمانند. اين مديران شايد از کاربرد مهارتهاي خود در حل مسئله بيشتر ارضا مي شوند تا از اعمال مهارتها براي تأثير گذاري در افراد.
پس مديران خلاق کساني هستند که مي توانند به يمن تمايل شخصي خود يا آموزشي که ديده اند، از کسب نتايج خلاق احساس رضايت کنند، حتي وقتي که نقش خودشان در نيل به اين نتايج غيرمستقيم باشد (يعني نقش مديريتي داشته باشند). مديريت يک تخصص است که موفقيت در آن به موفق کردن ديگران بستگي دارد. کسي که اين نوع خاص موفقيت براي او مطلوب نباشد، بعيد است که در مديريت يا خلاقيت موفق شود.

3- جنبه هاي شناختي خلاقيت مديريتي

چون تز من اين است که خلاقيت عبارت است از قدرت حل مسئله، در بررسي فرآيند خلاق در مديريت بايد انواع اصلي مسائل مديريتي را که براي حل آنها خلاقيت لازم است بر شمارم. اما در ابتدا بايد درباره ي ماهيت کارشناسي در مديريت صحبت کنم. مديران در چه چيزي کارشناس هستند، و چگونه اين کارشناسي در رفتار آنها تجلي کند؟
گفتيم که يکي از عناصر اصلي کارشناسي اين است که فرد بتواند تعداد زيادي از سرنخهاي خاص را در اين يا آن وضعيت تشخيص دهد و وقتي متوجه وجود آن سرنخهاي خاص شد، بتواند اطلاعاتي را به ياد آورد که بگويند چه بايد کرد. کارشناسان به دليل اين دانش و قابليت بازشناسي مي توانند به سرعت در موقعيتهاي جديد واکنش نشان دهند (و معمولا هم با دقت زياد). البته، در تأملات بعدي ممکن است معلوم شود که واکنش اوليه درست نبوده، اما در تعداد چشمگيري از موارد درست است و ندرتا پيش مي آيد که بي جا باشد. استادان بزرگ شطرنج وقتي به صحنه ي شطرنج نگاه کنند، معمولا در کمتر از 5 ثانيه فرضيه اي درباره ي بهترين حرکت مي سازند، و در چهار پنجم موارد،اين فرضيه اوليه همان حرکتي است که در نهايت بر حرکتهاي ديگر ترجيحش مي دهند. افزون بر اين، مي توان نشان داد که بخش اعظم مهارت شطرنجي آنها ناشي از همين توانايي است. زيرا اگر استاد بزرگ سريع بازي کند (بليتس)، شايد نتواند در سطح استاد بزرگ عمل کند، اما عملکردش تقريبا هميشه در سطح يک استاد است. در بازي سريع، فقط فرصت هست که به نخستين سرنخهايي که روي صفحه ي شطرنج جلب توجه مي کند واکنش نشان داد.
ما معمولا واژه «شهود» - و نيز «قوه ي قضاوت» يا حتي «خلاقيت» - را براي همين توانايي کارشناسان در واکنش نسبتا فوري و دقيق نسبت به موقعيتهاي حوزه ي کارشناسيشان به کار مي بريم. آلونک نشين سرد و گرم چشيده، در مورد موقعيتهايي که در محيط حلبي آباد رخ مي دهند به طور شهودي واکنش نشان مي دهد. يک مدير تجاري بنا به قوه ي شهود خود مي داند که نسبت به موقعيتهايي که سازمانهاي تجاري رخ مي دهند چگونه واکنش نشان مي دهد. هر دو اين مهارتها، درست مثل هم، پايه در دانش و قابليت بازشناسي دارند. اظهار نامه هاي مالي يک شرکت را به يک مدير عامل مجرب نشان بدهيد و او ظرف چند دقيقه با حدسياتي زيرکانه نقاط قوت و ضعف آن شرکت را برايشان بازگو مي کند. مشکلي مربوط به کارکنان را براي همين مدير تشريح کنيد، و تقريبا در همان لحظه نوع مشکل را تشخيص مي دهد و اقدامات احتمالي براي رفع آن را توصيه مي کند.
مسئله اين نيست که مديران به حکم غريزه عمل مي کنند يا بايد عمل کنند. نکته اينجاست که کارشناسان 50 هزار قطعه شان را ياد گرفته اند، و به کمک آنها مي توانند به محض بروز موقعيتهاي مختلف واکنش «شهودي» نشان دهند. به همين دليل هم هست که دانشکده هاي بازرگاني، حتي بهترينشان، مديران کارشناس بيرون نمي دهند.آنها نه شهريه ي 10 سالي را که براي کارشناس شدن لازم است از دانشجويان مي گيرند و نه محيط موقعيتهاي سازماني را، که بتوان در آن سرنخهاي ادراکي را ياد گرفت و تمرين کرد، به طور کامل ايجاد مي کنند. اما اين نتيجه گيري براي هيچ کدام ما غافلگير کننده نيست. دانشکده هاي بازرگاني از روشهاي موردي و بازيهاي تجاري به عنوان وسايل کمک آموزشي بهره مي گيرند تا شايد آنها را جانشين بخشي از اين تجربه کنند و اين تکنيک ها را به صورت بديلي براي ايجاد مهارتهاي باز شناخت ادراکي به کار گيرند. اگر اين تکنيک ها را همان چيزي تلقي مي کردند که واقعا هستند، ممکن بود بتوان از آنها به نحوي مؤثرتر استفاده کرد: اين تکنيک ها در واقع روشهايي اند به منظور ايجاد فرصتهايي براي دانشجويان تا بتوانند جست و جوي سر نخهاي مربوط و هم در موقعيتهاي کاري و همراه کردن پاسخهاي بالقوه مفيد به اين سرنخها را تمرين کنند. دانشکده بازرگاني، به مدد اين روشها، دست کم مي تواند دانشجويانش را در مسير جمع آوردن 50 هزار قطعه اي که مدير نياز دارد قرار دهد.
پرسش دشوارتر به محتواي قطعه ها مربوط مي شود. يک مدير کارشناس يا دقيقتر بگويم، شرکت شناس چه چيزهايي مي داند؟ البته کسي تا به حال صورت برداري نکرده است، اما مي توانيم حدس بزنيم که دانش مديريتي در دو رده ي اصلي جاي مي گيرد: يکي دانش مربوط به رفتار انسان در سازمانها و اينکه سازمانها چگونه عمل مي کنند، و ديگر دانش مربوط به محتواي کار يک سازمان، دانشي که ممکن است عمدتا مخصوص يک صنعت يا حتي يک شرکت يا کارخانه ي خاص باشد.
گفته اند که تخصص مديريتي مهارتي است عمومي که مي توان آن را از هر محيط سازماني به هر محيط سازماني ديگري انتقال داد. به نظر من شواهد موجود چنين ادعايي را تأييد نمي کند. اصلي هست به نام اصل «نقصان» که اين ادعا را در انتقال عمودي باطل مي کند. و تازه در انتقال افقي بين سازمانها هم تعداد موارد شکست به اندازه موارد توفيق است. فرضيه ي انتقال پذيري در سطوح بالاي شرکتهاي بزرگ يا سازمانهاي دولتي شايد درست از کار درآيد. در شرکتهاي بزرگ، کارکنان کليدي) بيشتر به مسئوليتهاي يک بانکدار سرمايه گذار شباهت دارند. در سازمانهاي دولتي، مسئوليتهاي واسطگي بين سطوح سياسي و اجرائي نقش مهمتري دارند.
به نظر مي رسد که دانستن محتواي فني يک سازمان شايد تنها در صورتي که مديران وسوسه شوند مسئوليت را به ديگران تفويض نکنند به حال مديران مضر باشد. اما يکي از مشخصه هاي مشاغل مديريتي اين است که مديريان پيوسته در حال هدايت عملياتي هستند که بر محتواي فني آنها تسلط کامل ندارند. آنان براي غلبه بر اين دشواري، استراتژيهايي در پيش مي گيرند. يکي از اين استراتژيها ايجاد کانالهاي متعدد ارتباط از پايين است تا اسير يک گروه از کارشناسان خاص نشوند. استراتژي ديگر، ايجاد مهارتهاي «سين جيم کردن» است - مهارتهايي براي واداشتن کارشناسان به افشاي فرضهاي نهفته اي که بر مبناي آنها به نتيجه گيريها و توصيه هاشان رسيده اند. استراتژي سوم تقويت احساس يگانگي همکاران و زيردستان با اهداف سطح بالاي سازمان جمعي است تا بدين ترتيب وابستگي آنها به هدفهاي فرعي شخصي تضعيف شود.
يکي از راههاي وارسي محتواي دانش، که توفيق سازماني بر آن استوار است، بر شمردن راههاي مختلفي است که سازمان با در پيش گرفتن آنها مي تواند بر رقبايش تفوق يابد و بعد ارزيابي نقش گذشته اين شکلهاي مختلف برتري رقابت آميز در رشد سازمانهايي که توفيقشان چشمگير بوده است. حتي اگر اين داده هاي منظم را هم در اختيار نداشته باشيم، مي توانيم به ابعاد مختلفي اشاره کنيم که سازمانها در آنها به گونه اي خلاق رفتار کرده اند و در نتيجه کارشان رونق يافته است. مثلا نوآوري در روشهاي ساخت (قطعات قابل تعويض و خط مونتاژ) و حتي چند مورد نوآوري در شکل سازماني (تقسيم بندي بر اساس گروهاي توليد) را در نظر بگيريد. نوآوري فني، خلق محصولات جديد، عاملي اصلي در پيدايش صنايع کاملا جديد است. اما تعيين مشخصات انواعي از خلاقيت در داخل هر يک از صنايع، تعيين شکلهايي از خلاقيت که به شرکتهاي خاصي برتري رقابت آميز مي بخشد، دشوارتر است.

4- پذيرفتن خطر در مديريت

آيا هر مدير کارشناسي خلاق است؟ بجز مهارتهاي شهودي مبتني بر 50 هزار قطعه دانش، چه چيزهاي ديگري براي خلاقيت لازم است؟ براي يافتن بخشي از پاسخ، بايد به سراغ خلاقيت علمي برويم. در علوم هم مثل تجارت افراد کار کشته با کفايت و استادان بسيار خلاق وجود دارند. دست کم سه نشانه ي بسيار مشخص هست که دانشمندان بسيار خلاق را از بقيه متمايز مي کند. اول، حساسيت نسبت به رخدادهاي تصادفي و آمادگي براي واکنش نشان دادن به آنها تا سرحد رها کردن برنامه ي جاري (مثل پير و ماري کوري در جست و جويشان براي راديوم)؛ دقت و تأمل در تعريف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهش؛ سوم، آمادگي براي خطر کردن. (البته در تفسير اين ويژگي آخر بايد دقت کرد، زيرا دانشمندان خلاقي که ما مي شناسيم آنهايي هستند که در«بخت آزمايي» برنده شده اند.)
وقتي بر اين ويژگيها جامه ي بازرگاني و مديريت بپوشانيم، به نظرمان آشنا مي آيند. اولي حساسيت در برابر فرصتها و توانايي بسيج منابع متعدد به منظور راه اندازي برنامه جديد و فعاليت است. دومي توجه به برنامه ريزي استراتژيک، درک روندها و تحولات آينده، و تعيين هدفهاي دراز مدت است. سومي عبارت است از آمادگي براي ماجراجويي، حتي با قبول خطر احتمال شکست. من در اينجا نمي خواهم توصيه کنم که فلان مقدار احتمال خط را بپذيريد. حرفم اين است که امکان خلاق بودن را نمي توان از امکان شکست خوردن کاملا جدا کرد.
در سناريوي رمانتيک رايج براي قهرمان خلاق، شخص فرو دستي را در نظر آورند که آماده است همه چيز را براي نيل به اهدافي که در خيال پرورانده به خطر بيندازد و سرانجام پس از پشت سر گذاشتن مخاطرات بسيار و غلبه بر موانع متعدد به آن هدفها مي رسد. در سناريوي واقع بينانه تر ديده ايم که شخص خلاق شبيه يک قمار باز حرفه است که احتمالهايي را که به نفع خودش است بر مي گزيند و با کسب دانش برتر در باره ي حوزه اي که قمار در آن صورت مي پذيرد به آن احتمالها تحقق مي بخشد. هدف من از طرح مسئله به اين صورت ناديده گرفتن عنصر حقيقي خطر نيست که با اغلب موفقيتهاي خلاق همراه است. بلکه تأکيدم بر مهارت و دانش (50 هزار قطعه) است که شالوده ي اغلب خطر کردنهاي قرين موفقيت بوده اند.
فرآيندهاي خلاقيت فرآيندهاي حل مسئله اند - فرض کردن نوعي خاص از «نبوغ» براي تبيين عمل خلاق ضرورتي ندارد. تازه، شواهد حاکي از آن است که حل درست مسئله متکي بر دانش است، از جمله آن نوع دانشي که به کارشناس امکان ادراک شهودي و سريع موقعيتها را مي دهد. اما شهود يک استعداد مرموز نيست. شهود محصول جانبي کار ورزي و تجربه است که به صورت دانش ذخيره شده است. عملکرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهاي حساب شده هم هست، که در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است. آنچه قمار شجاعانه ي فرد خلاق مي نمايد آن قدرها هم که به نظر مي رسد قمار نيست - دست کم به اين دليل که فرد خطر کرده بيش از رقبايش از موقعيت آگاه است.
علم با تبيين پديده ها از قدر آنها نمي کاهد. اگر رمز و راز فرآيند خلاقيت را از آن بگيريم، از جذابيت و هيجان آن چيزي کم نمي شود. زيباترين گلها با مراقبتهاي دقيق از خاک عادي بر مي دمند. ستودني ترين محصولات تلاش انسان زماني شکوفا مي شوند که دانش او از فرآيندهاي معتبر حل مسئله قوت گيرد. خلاقيت قابل فهم است، اما اين از اعجاب انگيزي اش نمي کاهد. (ترجمه: فرزانه طاهري ص 35 تا 37).
منبع: خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها
/خ